非常道-中小軟件公司項目管理（3.3 項目外部關鍵成功因素） 最近忙一些私事，要離開自己親手創建的團隊了，心中多少有一些悵惘。軟件開發這個行業總是這樣分分合合，朋友在眼前來來往往，緣來則聚，緣盡則散。親愛的兄弟姐妹們，希望以后還有機會再在一起奮
非常道-中小軟件公司項目管理（3.3 項目外部關鍵成功因素）
? ? ??最近忙一些私事，要離開自己親手創建的團隊了，心中多少有一些悵惘。軟件開發這個行業總是這樣分分合合，朋友在眼前來來往往，緣來則聚，緣盡則散。親愛的兄弟姐妹們，希望以后還有機會再在一起奮斗。
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???????? 接上節講述的項目的內部成功因素，主要是：
一、識別團隊能力?
1、關鍵技術掌握度
2、團隊成員綜合能力（經驗、能力、體力、專注度）
3、團隊成員期望值
4、公司重視及期望值
二、獲得資源
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下面我們講講項目成功的外部因素，通常這些因素是最難以厘清的，也是考驗一個項目經理真實功底的地方。
三、項目外部關鍵成功因素
項目要想成功，只靠內部因素是不夠的，其實很多時候，內部的問題相對外部來說，也好解決的多，畢竟大家利益基本上是一致的，除開齷齪的政治斗爭外，內部團隊沒人愿意項目失敗。當然越大的公司內斗越利害，好比騰訊的財付通要在QQ空間投放軟廣告也要看QQ空間部門臉色還得付錢一樣，這個沒辦法避免，只能盡量在公司的企業文化和政治制度下去盡量平衡和避免。因為我講的主要是中小企業，所以這些厚黑的部分我們暫時忽略，大家自己將來慢慢領悟吧，講多了也體會不到。
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項目的外部關鍵成功因素重點就在兩個字，關鍵。好了，我這不是廢話，好比打仗一樣，行軍、選將、糧草、情報、天氣、士氣、地理都重要，但都考慮了，就算是越級計算機也算不過來。為什么這么多因素，還有人可以運籌帷幄打勝仗，我想沒人說是運氣，這其中的奧妙就在于，抓住了主要矛盾，一場戰爭，我可以一直輸，但關鍵的一仗贏了，我就贏了，看看項羽和劉邦就明白了，小邦子開始那個輸得慘，最后垓下一戰一開始還被項羽打得找不著北，卻轉瞬就反包圍了項羽，這其中，小邦子論武功、戰場意識、用兵能力均比不上項羽，為什么他能贏，就因為他找準了關鍵因素，單打不行，要人多齊心一起滅了項羽，劉邦穩定了諸候，用利益調動了韓信、彭越、英布、劉賈這些人來一起群毆項羽，先除掉項羽這個最大的威脅，再來發展。這時戰場上什么因素都不用去考慮，5個人打1個，小邦子這邊又都是精英，大家都知道項羽厲害，不能讓他翻身，全力以赴，終于讓一代英雄項羽飲恨烏江。
說了這個故事，大家應該明白，關鍵成功因素是指在某個時間段內，某一因素對項目的成功起著決定性的正作用或反作用，只有運用各種手段，保證這一因素的形成或避免這一因素的形成，才能保證項目的最終成功。
關鍵因素是很微妙的，但一定是在某一時間段內恒定不變的，如果關鍵因素在項目交付前發生了變化，那就不是關鍵因素，而是我們所說的次要因素。下面我們分析一個案例：
某企業（甲方）委托某軟件公司（乙方）開發一個生產管理系統，客戶方要求根據工廠的生產管理特點進行鋼材的工序及材料管理，甲方對接的小組長為信息中心主任，使用者為生產車間及倉庫的統計員。甲方以前在生產管理中暴露的問題為：用Excel統計，數據規范性差，數據錄入偏差大導致真實度低，并且難以統計分析。因此甲方希望在四個月內開發一套適合甲方生產特點的MIS系統，主要進行工序管理及原材料的出入庫管理。
項目呢不大，總共不到三十萬，乙方組織一個項目經理和兩個開發人員外加一個測試人員進入項目，這里面成本預算從立項到實施加上一年的免費運維期，項目經理小強（打不死累不跨的項目經理們的統稱）于是根據經驗估算至少需要3個月的時間，加上一個月的緩沖期應該足夠了（注意這里開始有問題），成本控制在6個月交付是最保守的，公司同意后，于是，立項、需求分析就開始了，需求分析的時候發現有個很嚴重的問題，甲方信息中心主任是foxbase開發出身，又要求軟件用B/S架構，很多C/S的操作習慣又想帶到B/S中，搞得小強一籌莫展，后來項目總監要小強先按B/S畫個原型給甲方信息中心主任看看，結果甲方來了句看不懂，小強幾乎要崩潰了，于是項目在拖拖沓沓的需求分析中勉強結束，甲方也勉強認可了。（問題很明顯，同學們思考一下）。后面我就不說了，美國服務器，經過漫長的五個月，項目失敗了，甲方信息中心主任極度不滿意功能實現和操作方式，就更別提推廣在全廠使用了。小強差點要吐血了。公司也終止了這個項目并總結了失敗原因，不過總結的只是皮毛，諸如需求不明確，架構選擇錯誤之類的。下面我來說一說：
這個項目的外部關鍵成功因素是什么，注意這個因素只有一個，請同學們思考一下：
（漫長的1分鐘……）
諸位，答案肯定很多，我講講我的分析思路
1、? 四個月完成不了，五個月、六個月交付項目是否可以算成功呢？
當然算成功，因此進度不超過四個月不算是關鍵成功因素，何況項目在五個月時就已經交付使用了。
2、? 需求分析不明確
怎么說呢，原型也畫了，功能描述和數據表設計甲方也認可了，勉強認可了原型和需求分析，也算是評審通過了。又有幾個項目是需求完全無誤差通過的呢，所以，需求吻合度也不算是關鍵成功因素
3、? 架構錯誤
說實話，這個比較迷惑人，確實按甲方使用習慣是采用C/S比較好，但甲方又一定要求采用B/S架構，而且這個架構下的原型及操作方式都和甲方講清楚了，甲方開始的時候也表示可以按這種方式去做，單純的換架構到C/S方式也不一定能讓用戶像以前使用Excel那樣方便
???????? 上述3個原因只是項目失敗的原因，其實這個項目的關鍵成功因素只有一句話：
? ? ? ? ?在保證用戶操作使用習慣的前提下，實現簡單的工藝流程及出入庫管理。
看見沒有，香港空間，技術人員和甲方認為B/S先進，卻沒想甲方一直是用Excel進行管理的，而且甲方的初衷就是開發一套適合甲方的生產管理系統，“適合”兩個字被多少小強忽略了，因為太泛泛，但這種忽略換來的惡果就是項目的失敗。軟件，始終是要給人用的，當人的使用習慣不能被改變時，我們就只能按客戶的習慣去實現，這是市場規律，要不然大家就都是喬布斯了。
小強的問題在于：
1、分析項目進行估算時，過于樂觀，沒有進行和組員一起頭腦風暴，在沒有和客戶建立有效溝通的前提下，單純的憑個人經驗預估，導致后面死得很慘
